Når lederskab forurener verden

October 07, 2015

Skandalen i Volkswagen viser hvordan en forældet ledelsesstil med egoer, arrogance og grådighed i en profit-først-high-performance kultur, har udspillet dets rolle i nutidens samfund.

Diesel1

Ud fra et traditionelt ledelsessyn var Martin Winterkorn en succesfuld topleder. VWs omsætning er så godt som fordoblet til €200 mia. siden han tiltrådte for knap 8 år siden. Han indtog Kina, gav Toyota og General Motors baghjul og fik VW op på førstepladsen som den største bilfabrikant i verden. Han fik opbakning fra bestyrelsen under magtkampen med bestyrelsesformand Ferdinand Piëch. Piëch forlod sin post, og Winterkorn sikrede sig en forlænget kontrakt med VW. På papiret så alt ud som det skulle.

Og efter eget udsagn var Winterkorn selv ”chokeret” over hvordan manipulation med mindst 11 millioner biler kunne ske på hans vagt. Med sin €28,5 mio. aftrædelsesordning under armen tog han rollen som uforstående CEO, der ofrede sig ”for en frisk start”, mens han fastholdte, at han ”ikke var bevidst om, at han havde gjorde noget galt og kun agerede i virksomhedens interesse”.

Med en topleder som Winterkorn, hvordan kunne det gå så galt for VW? Den slagne mands sidste ord giver et alt for godt indblik i de dybere årsager til skandalen i VW, hvor Winterkorn ikke virker til at kunne se bjælken i eget øje.

Problemerne, der pibler frem under den fine overflade, er kort sagt konsekvenserne af en forældet forståelse af topledelse, hvor ego og profit dominerer. En ledelsesstil, der er skadelig for både virksomhederne, kunderne og verden som helhed.

Når det er vigtigere at komme først end at komme frem
Winterkorns mål var at gøre VW til den største bilfabrikant i verden. En ambition han opfyldte, men som også er grunden til, at han efterlader VW gispende efter luft. Der er en sandhed at finde i alt – dermed også i Winterkorns erklæring om, at han kun handlede i virksomhedens interesse. Virksomhedens og dermed Winterkorns – eller vice versa – interesse var at blive numero uno, og det har han sandt nok ageret efter og opnået. Det var hans job, så hvad kan der være galt i det?

Nu er der jo ikke nødvendigvis noget galt med at ville være stor og stærk. Det er trods alt nødvendigt for en virksomhed at få sul på kroppen og sikre fremtidige jobs. Men det kørte af sporet for Winterkorn og VW da ønsket om at være den største og stærkeste kom før et højere og mere nobelt formål udover at tjene penge. Der var måske et på papiret, men det var ikke present og i hvert fald ikke en prioritet for Winterkorn. Hans interesse var at overhale Toyota og GM. En gennemsnitlig ’levetid’ for en CEO på 7 år åndede ham i nakken og forude blinkede en række indbringende KPI’er, så det kunne kun gå for langsomt for den tyske topchef, der gerne tog hårde beslutninger for at nå førstepladsen.

Lad os forestille os, at VW havde haft et højere og mere ædelt formål end blot at blive den største og stærkeste i klassen. Hvis målet fx havde været at levere verdens reneste og mest økonomiske biler.

Særligt i et marked med en tiltagende miljøregulering, øget konkurrence og et stigende pres for at skabe kommercielle resultater, kræver et sådant mål et langtidsperspektiv, der ikke bare handler om at slå Toyota af pinden. Det kræver en CEO med et reelt ønsket om at gøre en forskel for alle stakeholders, som prioriterer massive ressourcer i udvikling og som har evnen til at håndtere og balancere komplekse interesser med langsigtede mål. Og det kræver, at profit til tider må vige for andre prioriteringer og interesser. VW er endda en af de virksomheder, der bruger flest penge på R&D, så man skulle ellers tro, at bilgiganten var nogenlunde udrustet til sådan en udfordring. Måske var den?

Men når målet ikke handler om den kostelige affære at blive den klogeste, men blot den stærkeste, er det alt andet lige nemmere at snyde lidt på vægtskålen, spare tid og ressourcekrævende udvikling og i stedet sætte speederen i bund, så Toyota og GM står tilbage med støv i øjnene. Især hvis man tror, man kan slippe af sted med det. Og det var der tydeligvis nogen, der troede de kunne. Indtil de ikke kunne længere.

Winterkorn og skyklapperne
Måske var ”chokket” over afsløringen ægte hos den uddannede ingeniør, der havde et nidkært blik for detaljen. Måske har han hverken personligt sanktioneret eller implementeret software, eller endda kendt til det. Kommende undersøgelser vil give os svaret på det.

Men lige meget hvad efterforskningen viser, fritager det ham som CEO ikke for ansvar. Man kan fristes til at konkludere, at han ikke har forstået, at man som toppen af kransekagen er spydspids for kulturen i sin virksomhed. Og omfanget af skandalen er så stort, at det antages at have været kendt ret højt oppe i hierarkiet hos VW. Det er altså ikke en autonom ingeniør, der i misforstået loyalitet har besluttet at fingere lidt ved tasterne. Det er et ledelsesproblem og et kulturproblem, hvor manglende moral og en forskruet incitament forståelse har spredt sig i organisationen. Winterkorn burde vide, at de fire ord ’CEO – ansvar – kultur – adfærd’ er uadskillelige. Og med sit snævre mål har han skabt en kultur, hvor snyd har været accepteret som en måde at støtte op om hans mål.

Et aggressivt fokus på profit og vækst fostrer ofte en frygtdrevet kultur, hvor opmærksomheden rettes mere mod bundlinjen og de kortsigtede performancemål og ikke på de flotte værdier på hjemmesiden. Så selvom VW har deklareret at give økonomiske hensyn samme prioritet som sociale og klimahensyn, så bliver det fuldstændig ligegyldigt når der måles på økonomi og ’bløde’ mål ikke er en del af ligningen.

Det der måles på er nemlig det, man fokuserer på. Og når øjnene er rettet mod bundlinjen og underperformance straffes og overperformance belønnes, kigges der hurtigt bort fra hvordan vækst leveres. Moral og etik tilsidesættes til fordel for skruppelløs opførsel, der fremmer egne interesser. Fra toppen og ned. Der klippes en hæl og hugges en tå for at nå KPI’erne og de tårnhøje bonus. Perspektivet for hvorvidt opførsel er umoralsk eller ligefrem amoralsk – særligt i en industri, hvor man er vant til at ’slippe af sted med det’ fordrejes.

Udover sit eget indre kompas havde Winterkorn reelt set heller ikke har noget incitament til at agere moralsk eller ud fra andre interesser end at få virksomheden op i toppen af gamet. At han for at nå målet kørte skuden i sænk, straffer kun forfængeligheden. Han nærmer sig alligevel de 70 år, og en fratrædelses bonus på €28,5 mio. kan holde både ham selv og efterfølgende generationer af Winterkorns varme. Det på trods af, at hans overfokusering på at være størst og stærkest, og en fraværende ansvarsfølelse for helheden, nu viser sig at være katastrofal. Pensionskasser mister penge, Tysklands troværdighed er knækket, mistilliden til hele bilindustrien vokser, usikkerhed for tusindvis af ansatte, snydte forbrugere – plus øget forurening i verden.

Man kan ikke overleve på tom luft
CSR rapporter, mission, vision og værdier, social ansvarlighed, klimahensyn og alt hvad en moderne virksomhed skal have i dag, er alt sammen tilstede hos VW, der brander sig lige så grønt som en frø. Men uden en topleder, der har et modigt hjerte på rette sted, mister det alt sammen sin værdi. Banalt, men beviseligt sandt. De fine hensigter er ikke integreret i virksomhedens kultur og som en del af beslutningsgrundlaget i det daglige arbejde.

VW skal nu i gang med en række større indsatser for at genvinde troværdigheden og få styr på resterne af VW. Kerneindsatsen i ’den friske start’ er en ændring af virksomhedens governancemodel, der har været efterlyst længe. Men en omstrukturering af hvem der bestemmer hvad over hvem, øget kontrol og transparens vil ikke løse det grundlæggende problem for VW. Det vil højst sandsynligt sikre, at de skandaler som har præget virksomheden på det seneste, og hvoraf dieselskandalen kun er den nyeste og største, ikke sker igen. Beslutninger vil sikkert fremover overholde alle love og regler. Men det vil ikke automatisk ændre på en kultur og en ledelsesstil, der ensidigt har fokuseret på vækst.

Bæredygtig performance kommer fra lederskabskultur. Det kræver et nyt mind-set hos VW og et reelt fokus på at drive en samfundsansvarlig virksomhed. Det kræver en topleder med et personligt ønske om at skabe noget bedre og gøre en forskel.

Matthias Müller, der afløser Winterkorn er ’vokset op’ i VW kultur. Og på trods af, at han er kendt for sin transparens, så er han stadig formet af den performance kultur, der har skabt de kriser, han nu skal rydde op i. Hvis Müller ikke sætter en ny kurs, hvor det bliver en del af KPI’erne at balancere økonomiske hensyn med sociale og klimahensyn, vil det reelt set ikke ændre på noget i det større perspektiv.

Skandalen hos VW er ikke kun en lærestreg for den tidligere bilfavorit, der nu er lagt for had, men for alle virksomheder, der endnu ikke har gearet sin organisation til en mere bevidst tankegang. Ideen om at være en upersonlig profitmaskine, der ikke bekymrer sig om samfundets og dets interesser i et større perspektiv har for alvor spillet fallit. Virksomheder bliver nødt til at styre efter et højere formål ud over at tjene penge, der gør en positiv forskel i verden, og skaber bæredygtig vækst. På sigt kan du ikke være nummer 1, hvis du ikke også er bæredygtig. Det er ikke ny snak. Men skandalen i VW har helt sikkert skubbet til nødvendigheden af at tænke større og længere end til næste kvartal eller næste år i en moralsk flosset industri. Og den bør også skubbe til bevidstheden i øvrige virksomheder, hvor størstedelen stadig efterlever en virksomhedskultur som hos VW. Og det er tid til endnu engang at genoverveje de korrumperende og kortsigtede effekter af skæve økonomiske incitamenter. Måske skal målet ikke nås i toplederens ’levetid’, men hans/hendes rolle bliver at styre virksomheden ansvarligt og sikkert mod målet fremfor i mål. Og at netop det er vigtigere end en skyhøj løn på €11,7 mio. Man kunne ønske, at Winterkorns efterladenskaber viser, at evnen til at være modig og langsigtet mere end risikovillig og kortsigtet er det, der bør vægtes højest i topledelsen.

 

 

 

Share This